Jefes Mediocres

  ¿Cómo definimos un jefe tóxico? Si nos lo ponemos a pensar, seguro que podemos enumerar multitud de actuaciones, características y comportamientos que hacen que definamos a una persona como tóxica. Pero hay una que, a mi entender, siempre está presente: una persona tóxica provoca incomodidad y la incomodidad hace que, aun sin quererlo, tendamos a alejarnos de la situación, para protegernos. Hace muchos años que uso este estado para clasificar las personas o las relaciones que me rodean. Hay personas con las que me siento cómoda y hay personas con las que no. Con estas últimas, tienes la mala sensación de estar siempre en alerta, de no poderte relajar y una leve tensión flota siempre en el ambiente. En mi vida personal, he ido alejando a estas personas de mi entorno porque he decidido que ya solo ceno con amigos con los que me siento cómoda y que, si se ha de fingir, que sea de 9 a 6 y cobrando. Lo que pasa con los jefes incómodos es exactamente esto, que crean incomodidad e...

  La importancia de planificarse bien y de planificar bien a los equipos Porque de su buena planificación se deriva una operativa eficaz del equipo. Si el directivo tiene claras las prioridades y lo que realmente aporta valor, sabrá evitar todas las interrupciones que surgen en las organizaciones y se mantendrá centrado en los temas clave. Pero si no tiene una planificación precisa, que significa la identificación de proyectos clave y los plazos asociados, será como un colador por el que todo entra y empapa todo lo que encuentra. El problema es que su desorden se reflejará en el equipo, que comenzará a moverse sin rumbo, saltando de una tarea a otra, mostrando una baja calidad en su resolución —para quitárselas de encima— y perdiendo eficacia, serenidad y paciencia. A los equipos les afecta mucho la forma caótica de actuar y demandan orden y prioridades, clamando que se respete lo acordado. Todos entienden que puede haber causas externas al departamento que modifiquen el calendar...

  ¿Gracias a ti o a pesar de ti? Las empresas cosechan triunfos y fracasos, es normal. Si hemos salido damnificados, toca asumir y reflexionar: ¿Qué nos ha faltado, ¿Qué no hemos sabido entender de lo que necesitaba el cliente? Y para adelante. Y si hemos lanzado un buen producto, una buena campaña o hemos sabido realizar una buena propuesta de valor a un cliente, hay que felicitar al equipo que lo ha conseguido y dar reconocimiento justo del éxito Pero también ocurren circunstancias y es aquí es cuando se manifiesta el patrón de los directivos afortunados, aquellos que están en el lugar adecuado en el momento oportuno, a menudo sin contribuir realmente al éxito. Es sano analizar en qué medida los resultados son atribuibles a tus acciones y decisiones, y en qué medida son el resultado de circunstancias externas favorables. A menudo, el viento sopla a favor de ciertas empresas o líderes, y es importante reconocer esto en lugar de atribuirse todo el mérito a uno mismo. Vale la ...

  ¿Por qué gusta tanto el perfil arrogante? La verdad es que no lo sé; quizás sea porque transmiten seguridad o tal vez porque parecen saberlo todo y así nos creemos que podrán aportar mucho a la organización… ¿Cómo un «head hunter» o un departamento de recursos humanos detecta la humildad en un candidato en una, dos o tres entrevistas, y más cuando la entrevista en sí es un ejercicio máximo de autopromoción? Simplemente no lo hacen, ni creo que en la mayoría de los casos lo consideren. Se sigue buscando el perfil de un directivo duro, seguro, lleno de clichés, pero no se valora realmente las verdaderas cualidades personales de los candidatos. Estoy de acuerdo en que en una entrevista quizás no sea fácil, pero entonces debemos cambiar el sistema de reclutamiento y dejar de cometer errores fatales para las organizaciones. Las empresas han alimentado durante décadas patrones de comportamiento contrarios al líder humilde, que a menudo se ha confundido con debilidad, con falta de...

La humildad, tan valorada como escasa en el entorno directivo. Decir «no lo sé» no debería ser un pecado en el ecosistema directivo. Punto importante: los jefes no deben saberlo todo, y mucho menos cuando se trata de conocimientos técnicos. Y debemos admitirlo para no desacreditarnos, porque tarde o temprano, y más temprano que tarde, se verá que en muchas cuestiones no tienes ni idea o sabes menos que el equipo. Se debe derrumbar el mito de que el directivo es profesionalmente perfecto. No lo es y pretenderlo es impostar. La imperfección admitida crea confianza y fomenta la conexión. Los directivos debemos tener competencias claras que nos hagan idóneos para la dirección de equipos y para la toma de decisiones, pero no debemos ser ni pretender ser, los más inteligentes del lugar ni tener respuestas para todo. Mi equipo sabía que ellos eran mucho más expertos que yo en su área de actuación, y yo no competía en eso. El directivo debe tener muy claro cuál es su valor y qué apor...

  Que lideren en positivo III Hay un concepto en el que creo mucho y es el concepto del salario emocional. Si el directivo sabe gestionar este intangible, aportará un gran valor a la organización. Todos hemos escuchado muchas veces expresiones del tipo: «Me quedo aquí por el buen ambiente» o «trabajar con buen rollo no tiene precio». Entonces, estamos hablando de eso, del gran capital que tenemos si la gente está con nosotros por cómo se siente y no solo por cómo los retribuimos económicamente. Un informe de Adecco de antes de la pandemia demuestra que el 60% de los trabajadores estaría dispuesto a sacrificar parte de su sueldo a cambio de emociones positivas en el trabajo. Esta cifra va en aumento y se cree que actualmente el porcentaje se elevaría hasta un 70%. El que un trabajador se platee renunciar a dinero a cambio de felicidad y tranquilidad me parece de todo menos normal y debería dar pie a una profunda reflexión de cómo dirigimos las empresas y cómo tratamos a las pers...

  Que lideren en positivo II Existe una relación directa entre el liderazgo positivo, traducido en un buen clima laboral, y el compromiso y la vinculación del trabajador con la empresa. Pero está claro que, aunque las evidencias vayan en esta dirección, no debe ser fácil de lograr. Leo en un artículo del IESE que, a nivel mundial, solo el 15% de los trabajadores se sienten comprometidos con la empresa, lo que significa que el 85% muestra actitudes de «no comprometidos» y de estos hay un 25% que se manifiestan como «activamente desvinculados». Es fácil imaginar que este porcentaje actúa como una mancha de petróleo que contamina allá donde llega. Los departamentos de recursos humanos, los comités de dirección, todos los estamentos superiores de las organizaciones debaten largamente sobre cómo mejorar el clima empresarial, cómo fomentar la vinculación con la empresa y la retención del talento, pero pocos afinan en ver que una buena parte de la solución está en analizar la calidad ...