La importancia de planificarse bien y de planificar bien a los equipos

Porque de su buena planificación se deriva una operativa eficaz del equipo. Si el directivo tiene claras las prioridades y lo que realmente aporta valor, sabrá evitar todas las interrupciones que surgen en las organizaciones y se mantendrá centrado en los temas clave. Pero si no tiene una planificación precisa, que significa la identificación de proyectos clave y los plazos asociados, será como un colador por el que todo entra y empapa todo lo que encuentra. El problema es que su desorden se reflejará en el equipo, que comenzará a moverse sin rumbo, saltando de una tarea a otra, mostrando una baja calidad en su resolución —para quitárselas de encima— y perdiendo eficacia, serenidad y paciencia. A los equipos les afecta mucho la forma caótica de actuar y demandan orden y prioridades, clamando que se respete lo acordado. Todos entienden que puede haber causas externas al departamento que modifiquen el calendario establecido, pero cuando ven que el principal generador de desorden es su propio jefe, habrá quejas y malestar. Cuando preguntamos a los equipos sobre las dinámicas y acciones que más les molestan, lo que les hace perder tiempo y cambia constantemente sus prioridades siempre están en la lista. Y esta responsabilidad recae en el directivo.

Un directivo es un gestor de tiempo y recursos y se presupone, como el valor en la mili, que sabrá gestionarlo de manera ágil y eficiente para cumplir los objetivos. A veces, mostrar flexibilidad y saber adaptar las prioridades es bueno, y sacudir la comodidad de los equipos también, pero se debe manejar con cuidado y no con frecuencia. Y se debe explicar el por qué.

El líder ha de aplicar el difícil arte de dosificar porque si pides todo obtendrás nada.

En un equipo maduro, que sabe cuáles son sus responsabilidades y los plazos que maneja, no debería haber problema si el jefe no interfiere con frecuencia y es bueno que cuando lo haga sea por un asunto que nadie puede cuestionar. Cada miembro tiene su agenda y el jefe debe garantizar que los proyectos o la información de carácter general y transversal estén listos en forma y tiempo.

Si el equipo carece de la madurez —en todo o en parte de él—comentada en el párrafo anterior, el directivo deberá convertirse en un gestor y en un organizador. Deberá implicarse y hacer seguimiento constante. Es bueno alinear un método para aumentar la autonomía y la eficiencia del equipo y aplicarlo, y mantenerlo. Una de las claves es la constancia. Los hábitos se adquieren por repetición y formar un equipo organizado y eficaz no es cuestión de una semana.

Normalmente, en cualquier departamento, hay un volumen de datos de análisis y reporte y éstos deben estar analizados y listos para ser incluidos en todas las presentaciones y reuniones donde se requieran. Si el jefe lo tiene bien planificado, acordado con los miembros del equipo que deben participar y le da la importancia que merece, todo funcionará sin obstáculos. Sin embargo, si cada mes pide lo que necesita en el último momento y sin orden ni concierto, el equipo terminará entregando datos incompletos y mal analizados. La calidad bajará y la frustración subirá. Si has pedido unos datos o un análisis el día antes de una presentación, no puedes pretender —o no deberías—que el producto resultante sea de alto nivel ni que el empleado deba invertir horas fuera de su horario habitual para podértelo entregar. Si el empleado detecta —y más tarde o temprano lo hará—que el motivo por el que él debe quedarse es porque tú no lo has solicitado cuando deberías, tendrás un colaborador enfadado por tu falta de organización.

La desorganización, se organiza.